Teal #3 – Självstyre i praktiken

Då har vi kommit till del tre i vår serie om teal (här kan ni läsa del ett och här kan ni läsa del två). Den här delen kommer handla om en av de absolut viktigaste fundamenten i teal-organisationer – självstyre – och vi ber er ödmjukast att hämta en kopp kaffe och ta på läsglasögonen. Det är inte omöjligt att en del av det du kommer läsa kommer väcka en del tankar och åsikter som protesterar mot dessa nya idéer. Det är helt okej och fullt naturligt. Var dock inte rädd för att stanna upp när du läst denna text och begrunda dessa tankar och känslor som kommer till dig. Till exempel genom att fråga dig själv: hur kommer det sig att jag tänker och känner som jag gör?

Ingenting är mäktigare än en idé vars tid är inne – Victor Hugo

I den prestationsinriktade orangea organisationen talar man om människor som maskiner som ska prestera efter på förhand givet uppsatta mål och strategier, i den gemensamma gröna organisationen ser man sin organisation som en familj där fokus är gemensam värdegrund och kultur. I turkosa teal-organisationer pratar man om organisationen som en levande organism eller ett levande system. Här finns inget organisationsschema som är fast eller någon i toppen som sitter på all information och drar i trådarna, här anpassas organisationen hela tiden efter de behov som medarbetarna ser. På det sättet är organisationen mer i en konstant rörelse än statisk och konformistisk.

Den första av teal-organisationens genombrott: Självstyre

Teal-organisationer har hittat ett sätt att, även i stor skala (uppåt 100 000 anställda), verka effektivt baserat på jämlika medarbetare utan att behöva vare sig hierarki eller konsensus. Medarbetarna i en teal-organisation kan alltså själva bestämma exempelvis:

  • om de vill flytta till ett nytt kontor
  • om de behöver rekrytera personal
  • om det finns behov att utveckla sitt erbjudande till marknaden
  • när de ska ha semester
  • hur de ska förhålla sig till samhället lokalt och i större sammanhang
  • om de vill donera pengar till välgörenhet
  • hur man ska kompetensutveckla organisationen

De granskar också sina egna resultat och gör korrigeringar om lönsamhet eller produktivitet går ned. Detta är alltså upp till alla, inte bara ett fåtal utvalda personer. Det finns ingen chef – alla beslut fattas inom specialiserade team och ofta i samråd med medarbetare i andra team. Nu kommer någonting mycket viktigt; det betyder inte att det inte finns något ledarskap. Ledarskapet uppstår organiskt genom att en person som har mer expertis inom ett givet område finns tillgänglig för rådgivning eller träder fram och visar vägen. Dessa strukturer är betydligt mer flytande än i en vanlig organisation eftersom det inte finns någon hierarki.

Förtroendets energi

”Allt som blir riktigt bra och inspirerande har skapats av en person som får arbeta fritt” Albert Einstein

När människor samarbetar med kollegor som de har förtroende för – och alla har möjlighet att fatta beslut och skapa förutsättningar själva till att genomföra besluten – så har man empiriskt sett att effektiviteten och engagemanget bland medarbetarna ökar stadigt. Det beror på att det släpps lös kreativ energi i ett sammanhang där människor tar stort ansvar för att se till att organisationen mår bra och utvecklas.

Rådgivningsprocessen

När det ska fattas beslut finns det en rådgivningsprocess som är oerhört central. Principen är teoretisk sett enkel: i princip kan vilken person som helst i organisationen fatta vilket beslut som helst. Men innan dess måste den personen be om råd hos personer som tydligt berörs av beslutet och personer med expertis i frågan. Personen i fråga har ingen skyldighet att följa råden, för poängen är inte att man ska kompromissa sig fram till en lösning som passar alla, utan råden måste sökas och tas i övervägande. Ju större beslutet är desto bredare frågar man om råd. Oftast är personen som lade märke till problemet beslutsfattare.

För att förtydliga kan vi visa exemplet på AES (ett globalt börsnoterat energibolag med över 40 000 anställda) där en av deras finansanalytiker Shazad ville lämna sin roll och återvända till sitt hemland Pakistan för att undersöka möjligheten att öka elkapaciteten där för AES räkning. Shazad följde rådgivningsprocessen och sökte råd hos Bakke som är grundare och fick till svar att det låter olämpligt, alltså helst inte. Trots den rekommendationen av grundaren Bakke så valde Shazad att sluta i sin roll som finansanalytiker och skapa en ny roll åt sig själv som affärsutvecklare inom AES för att testa sin nya idé, och han valde att behålla samma lön som innan. Två och ett halvt år senare var deras anläggning i Pakistan värd 700 miljoner dollar i bruk. I enlighet med teal så fattades beslutet att investera 200 miljoner dollar av företagets aktiekapital inte av Bakke eller någon i styrelsen utan av Shazad och andra personer med mindre erfarenhet än han.

Beslutet som Shazad fattade är av det extremaste slaget, men principen används på alla beslut. Är du t.ex. medarbetare inom marknadsföring och behöver en ny kamera för att kunna ta fina bilder till företagets innehållsbanker så använder du rådgivningsprocessen och frågar eventuellt andra personer i ditt team om de tycker att detta behövs och kanske IT-avdelningen för att säkra att den kameran du funderar på är enkel att koppla ihop med er befintliga teknik. Om du jobbar med HR och tycker att hela ditt team skulle behöva vidareutbildas inom psykisk ohälsa så frågar du ditt berörda team vad de tycker eller om de har andra förslag på lösning, och sedan fattar du själv beslutet med hjälp av den input du fått. Du behöver alltså inte be om lov att investera i en utbildning från någon som har en budget för det, alla har samma möjlighet att spendera företagets pengar förutsatt att de följt rådgivningsprocessen. Du frågar öppet och genuint om råd och begrundar den information du får tillbaka, sedan avgör du själv vilket beslut du ska ta därefter.

I rådgivningsprocessen får medarbetarna friheten att fatta alla beslut, men man måste alltså ändå ta andra människors input och åsikter i beaktande. Detta är en av de viktigaste nycklarna till att självstyre ska fungera i större skala.

Vi på Closers använder oss av rådgivningsprocessen varje dag för små och stora beslut som fattas. Det kan vara allt från utformningen av vår arbetsmiljö, satsningar på sälj och marknad till stora förändringar som rör företagets strategi. Om en medarbetare tack vare sin kompetens och passion t.ex ser en möjlighet för företaget att utveckla en ny tjänst så söker han eller hon råd av berörda kollegor och andra personer i organisationen som har kunskap och expertis i frågan. I denna process skapas det normalt en projektgrupp med medarbetare som brinner särskilt mycket för frågan och har en gemensam motivation i att utveckla företaget i önskad riktning. Saknas det intresse och engagemang från kollegor som gör att man står själv i att fortsätta utveckla sin vision, så är det en signal som initiativtagaren får ta i beaktning när denne beslutar om vägen framåt. Shazad hade lågt stöd och lyckligtvis stor framgång trots detta, men han tog också på sig en oerhört stor risk.

Varför är detta så viktigt? Flertalet globala forskningsstudier och rapporter på framgångsrika företag visar att engagerade medarbetare är en nyckelkomponent till företags tillväxt och lönsamhet. Ägandeskapet som ett distribuerat ledarskap och självstyre leder till, gör att medarbetarna får en ökad motivation. Detta tack vare den ökade känslan av tillhörighet, förmågan att tänka kreativt och inte minst självförtroendet att utveckla sig själv och organisationen.

Ingen ledningsgrupp och få möten

Teal-organisationer spenderar generellt inte så mycket tid i möten. Det finns ofta någon typ av veckomöte och där diskuteras det som känns angeläget för teamet. Ibland kan de finnas kvartalsmöten, ofta då med öppen dagordning. Andra möten hålls mer ad hoc utefter vad som kommer upp och berörda parter samlas till det. Det finns således inget som påminner om en kalender full av möten med känslan av att man sitter av tid och inget händer, detta eftersom det helt enkelt inte finns något behov av att information ska stötas och blötas på det sättet för att kunna tas vidare uppåt eller neråt i organisationen. Alla har tillgång till nödvändig information.

Och just det. Det finns ingen ledningsgrupp. Men det kunde ni säkert lista ut 🙂

Definition av roller

Ofta har man i teal-organisationer ingen arbetsbeskrivning utan arbetar utefter hur man själv tycker att man bäst använder sina förmågor. Detta innebär att man har en eller flera arbetsuppgifter man ska sköta i huvudsak men alla kan göra det på sitt sätt, eller på det sätt som man gemensamt bestämmer i teamet.

Vilken kollega som helst kan be en annan kollega eller ett team att ha över hennes roller om hon vill testa något nytt eller ser ett behov av något annat där hon gör mer nytta. Även detta sker enligt rådgivningsprocessen.

När inte bara chefer eller vissa funktioner har mandat att fatta beslut så minskar eller försvinner karriärshetsen efter mer maktfullkomliga roller. Tack vare den frihet som skapas finns ingen hets med att ta sig framåt. Roller blir dessutom oftare vakanta eftersom det finns en större rörlighet i organisationerna och därför kan medarbetare enklare känna att ”den rollen ser intressant ut men just nu trivs jag bra här så jag väntar lite till”. Det dyker helt enkelt oftare upp möjligheter.

Sammanfattning

Den första av teal-organisationens genombrott handlar alltså om självstyre; en organisation som styrs genom ett distribuerad ledarskap och mandat att ta beslut. Genom en rådgivningsprocess kan medarbetare lära sig att ta beslut på ett effektivare sätt. Ledningsgrupper och strikt indelade arbetsroller ersätts till förmån för autonoma och ömsesidigt beroende team som gemensamt tar ansvar för företagets utveckling och överlevnad. Med den ökade friheten stiger engagemangsnivån i hela företaget vilket också ökar företagets potential och konkurrenskraft.

De övriga av teal-organisationers genombrott är helhet och evolutionärt syfte. I kommande avsnitt kommer vi fortsätta med dessa genombrott och förklara hur de används i vardagen i en teal-organisation.

Här hittar du del fyra i serien. 

Notering: hela texten är baserad på fakta ur boken Reinventing Organizations av Frederic Laloux.

By | 2019-07-29T15:46:08+00:00 september 13th, 2018|Uncategorized|0 Comments

About the Author:

Leave A Comment

sjutton − sjutton =