Kvinnor i spetsen på miljardbolaget Dustin

”Jag blev attraherad av Dustin för den förändringsresa som de är inne i. Dustin har ett utpräglat entreprenörstänk som är väldigt fascinerande.”

Ända sedan starten 2012 har Closers haft ett nära samarbete med Dustin, Nordens ledande onlinebaserade IT-partner, och har sedan dess tillsatt över sextio säljare till Dustins säljorganisation i Sverige. Vi har sett hur Dustin utvecklats och förändrats under de senaste åren och upptäckte tidigt att det fanns en oerhört stor kompetens på företaget. Vi har därför med nyfikna ögon och öron följt deras resa till att utvecklas till en internationell helhetsleverantör av IT-lösningar – i den yttersta framkanten. Så vi blev nyfikna på att träffa några ledande personer på Dustin som har en stor del i den resa som de gör och samtala om deras syn på ledarskap, försäljning och hur man arbetar för att utveckla sina medarbetare.

Ledarskapet – att sopa banan åt andra

På Closers har vi genom åren samarbetat med många organisationer som vuxit kraftigt. Det är utmanande att växa med framgång och en viktig nyckel som vi har sett är att de företag som medvetet satsat på att utveckla ledarskapet har klarat av att växa med framgång. När vi började samarbeta med Dustin 2012 omsatte företaget 4 miljarder och var drygt 350 anställda. Sju år senare omsätter företaget över 10 miljarder och är över 1000 anställda i Norden. Anna Wallert, som rekryterades in från Atea, är Sverigeansvarig över storkundsförsäljningen samt mot den publika sektorn. Hon ger sin syn på ledarskapet:

– Mitt uppdrag handlar om att säkerställa att försäljningen utvecklas på allra bästa sätt utifrån Dustins roll som en helhetsleverantör på marknaden. Det betyder att jag behöver ”sopa banan” åt våra säljare, det vill säga skapa förutsättningar så att de kan utföra sina insatser på så bra sätt som möjligt.

Anna beskriver vidare att hon inte ser sig som någon traditionell chef, utan som en ledare som finns till för att underlätta för säljorganisation och säljarna i den:

– Jag ser inte mig själv som en traditionell chef som måste bestämma över alla säljare i alla beslut, utan snarare hjälpa våra säljchefer och säljare att bidra till företaget utifrån sina kompetenser. En stor del av en säljares tillvaro är att man ska både vara ute och sälja hos kund och så ska man komma hem och sälja in det internt också, eftersom det finns en så stor organisation med många olika specialistkompetenser. Här har vi till exempel gått in och utvecklat bättre processer och arbetssätt genom att utveckla en ny funktion som frigör mer tid åt våra säljare.

Säljrollen på Dustin är bred och komplex och för att effektivisera säljarnas tid så har Anna tillsammans med säljarna implementerat en ny funktion i säljteamet. Den funktionen består av interna koordinatorer som stöttar säljarna med dagliga operativa uppgifter som annars stjäl tid från försäljningen, som till exempel orderhantering. 

Ökad delaktighet genom workshops

En intressant nyckel som utvecklats kring det interna samarbetet och hur man hanterar olika affärer och säljprocesser i säljorganisationen är de gemensamma workshops som de håller i tillsammans.

Emma Lindgren, som Closers rekryterade till Dustin, är storkundsansvarig på bolaget. Hon berättar att deras gemensamma workshops gör att medarbetarna får stor frihet i att diskutera och tillsammans komma fram till lösningar på problem. Men också att utveckla nya arbetssätt som de själva tror gynnar det interna samarbetet mellan olika funktioner:

– Vi har olika funktioner och roller i säljorganisationen och det gör att vi också har lite olika synsätt på vad som fungerar bäst i olika frågor. Då är de workshops som vi implementerat ett väldigt bra forum för oss att diskutera fram bra lösningar på. Eftersom vår försäljning är komplex och innebär så många olika aktiviteter så blir det svårt att som chef gå in och bestämma i detaljfrågor. Det är mer effektivt att vi medarbetare får ta fram lösningar där våra chefer i stället fungerar som bollplank åt oss. Vi får också chansen att lyfta de utmaningar vi har i vår avdelning inför varandra, vilket skapar raka och ärliga dialoger om hur vi kan göra saker bättre. Allt det skapar en stor delaktighet som jag uppskattar.

Att bygga en kultur där människor gör det lilla extra för varandra kommer genom delaktighet och påverkansgrad betonar Anna Wallert:

– Kraften måste komma ifrån de som faktiskt skall göra jobbet. Det är väldigt viktigt med delaktighet, och det blir svårt att skapa en kultur där alla springer den där extra milen för sina kollegor och företagets skull om inte medarbetarna känner delaktighet och får möjlighet att få påverka.

Arbetssättet i Dustins säljorganisation präglas av att många olika människor sitter på olika funktioner. Utöver de kundansvariga säljarna, arbetar några medarbetare i säljorganisationen som innesäljare och andra som specialistsäljare. Förståelsen för varandras olika roller är därför väldigt viktig, menar Anna:

– Att vi låter medarbetare ta ansvar för samarbeten internt gör att medvetenheten kring andras arbete ökar. Jag anser att det är väldigt viktigt, för det är annars väldigt lätt att sitta i sin ”ruta” och klaga på de andra som man inte tycker gör sitt jobb. Men ökar vi medvetenheten och förståelsen för varandra så kan vi i stället landa i en diskussion kring hur vi kan hjälpa varandra. På det här sättet kan vi också bli en lärande organisation där medarbetarna börjar coacha varandra genom sina olika perspektiv.

I Dustins ledningsgrupp är det idag 50 procents fördelning mellan kvinnor och män. Det gör mig stolt över att arbeta på Dustin.

Karin Holmberg, Head of HRBP Nordic, Dustin

Från hårdvara till tjänster

Vi på Closers har under de senaste åren bevittnat hur många branscher förändrats tack vare digitaliseringen, vilket inte minst påverkat hur företag upphandlar tjänster och produkter av varandra. Försäljningen har gått från att vara av mer transaktionell art till att bli mer fokuserad på tjänster och lösningar. Det ställer stora krav på företag att klara av den omställningen, inte minst vad gäller försäljningen. Det här var en av anledningarna till att Anna Wallert valde att gå till just Dustin:

– Jag blev attraherad av Dustin för den förändringsresa som de är inne i, där företaget går från mer utpräglad hårdvaruförsäljning till lösningsorienterad tjänsteförsäljning. Jag gillar att driva förändring och Dustin har ett utpräglat entreprenörstänk, trots sin storlek, som är väldigt fascinerande. Det finns så många drivna och kompetenta människor på företaget som vågar kavla upp ärmarna och verkligen vill utvecklas, det är häftigt med en sådan kultur.

Dustin och de övriga aktörerna inom IT-branschen står alltså inför en stor omställning, inte minst när det kommer till förändrade köpbeteenden från kunderna. Vi på Closers har bevittnat denna transformation de senaste åren och sett hur säljarens roll förändras – inte bara inom IT, utan i stora delar av B2B-landskapet. Då inköpsbeteendena förändras och kunderna införskaffar sig information på egen hand i stora delar av köpresan, så tvingar det säljarna att bli rådgivande och konsultativa för att kunna påvisa ett avgörande mervärde. Anna instämmer:

– Så är det absolut. Som säljare hos Dustin krävs det i dag att du besitter information och kunskap som kan hjälpa kunden framåt i sin köpresa, kunna ställa rätt frågor och utmana kunden. Nyckeln är att man har en stor nyfikenhet för kunden och deras omvärld. Men en annan viktig sak är att man faktiskt vågar vara sårbar och tar hjälp av sina kollegor för att få deras perspektiv och synsätt på hur man till exempel ska hantera en specifik kundrelation. Det är omöjligt i den här komplexa miljön att sitta på alla svaren och då är en viktig nyckel att vara prestigelös och att våga gå och fråga om andras hjälp eller input.   

Ett företag i ständig förändring

För att möta de krav som ställs på en helhetsleverantör har Dustin valt en tillväxtstrategi som bland annat bygger på att förvärva företag som är specialiserade inom ett tekniskt område och som stärker de befintliga erbjudandena till kunderna. Sedan 2015 har Dustin förvärvat hela 14 bolag i fem olika länder. Det innebär så klart en del utmaningar på vägen. Emma Lindgren ger sin syn på saken:

 – Det som är häftigt är att Dustin går från att vara en hårdvaruleverantör till att leverera skräddarsydda och kundanpassade tjänster. Att då ha den strategin där vi förvärvar nischade företag med specialistkompetens och integrerar de i Dustins verksamhet gör att vi verkligen kan leva upp till det målet. Men självklart finns också utmaningar i en sådan här omställning, inte minst för mig i min roll då det kräver att jag är nyfiken. Jag måste hålla mig uppdaterad och ta reda på relevant information för att hålla mig à jour i vårt erbjudande som hela tiden utvecklas. Det är både kul och utmanande på samma gång.

Emma fortsätter att berätta om sin vardag som storkundsansvarig på Dustin och kommer in på vilka skillnader hon upplever att det finns när det kommer till hennes sätt att driva och utveckla affärer på Dustin, gentemot hur det var hos hennes tidigare arbetsgivare:

– Dels så märker man ganska snabbt hur starkt varumärke Dustin har där ute på marknaden, det är betydligt enklare att få ”access” till kunderna och påbörja en dialog. Men den största skillnaden är definitivt antalet kontaktytor som jag har hos varje kund, det är inte alls ovanligt att jag har sex till sju stycken olika personer hos kunden som jag behöver kommunicera med och bygga en stark relation till. Det räcker inte att bara ha kontakt med IT-chefen.

Självlärande organisation nästa steg

Kontinuerligt lärande har seglat upp som ett starkt konkurrensmedel för företag i frågan om att bibehålla och utveckla sina medarbetare. Framför allt bygger det på att vi lever i ett informationssamhälle i större utsträckning än tidigare, vilket gör att vi aldrig blir färdiglärda. Det som är sanning i dag är inte sant i morgon och det gör att kraven och efterfrågan på ett kontinuerligt lärande växer. Om det görs rätt leder det inte bara till att medarbetare stannar, men att den interna rörligheten också ökar inom organisationen. Något Dustins fokus på personlig utveckling och kontinuerligt lärande redan visar. Karin Holmberg, Head of HRBP Nordic, berättar:

Cirka 30 procent av all rekrytering som sker på Dustin är internrekryteringar.

Efter många år med strategiskt HR-ansvar ser hon det här som något unikt och ett tecken på att människor verkligen vill stanna och utvecklas på Dustin:

– Det är också ett samhällsansvar vi tar, då vi kan erbjuda unga människor både jobb och konkreta karriärs- och utvecklingsmöjligheter.

Karin berättar vidare att det görs en viktig satsning på att utveckla Dustin till en ”självlärande organisation”, en viktig nyckel för att dels få människor att stanna, men också utvecklas och trivas så bra som möjligt:

– Vi jobbar nu med en ”People Plan” som en central del för att nå våra strategiska mål. Det vi framför allt satsar på nu är ett eget e-learningssystem där man kan fördjupa sig i olika områden som man vill utvecklas inom. Medarbetare kan skapa kurser för andra kollegor, vi har live-kurser samt inspelade tutorials. “Dustin Knowledge Base” är en plattform där nya medarbetare kan läsa på och snabbt lära sig om vad de olika enheterna på Dustin gör och vad de har för funktioner. Vi är långt ifrån klara och det kommer vara ett pågående projekt framöver.

Den här satsningen som Dustin nu gör är något som hon tror mycket på:

– Det här gör att vi tar sikte på att bli en självlärande organisation, vilket kommer bli ett enormt mervärde både för medarbetarna och företaget.

Hållbarhet i fokus

Dustin har tydliga förväntningar och målsättningar från ägarhåll när det kommer till hållbarhet. Karin berättar att två viktiga fokusområden är den etniska mångfalden på bolaget samt könsbalansen:

– Våra ägare har stora krav på oss vad gäller mångfald och könsbalans. Ett uttalat mål är att vi skall ha nått 40 procent av det underrepresenterade könet till 2020. I vårt fall är det kvinnor vi har saknat och därför jobbar vi medvetet med att öka andelen kvinnor, inte minst på chefspositioner. På medarbetarnivå har vi redan nått ett mål om att minst 20 procent av medarbetarna skall vara av internationell härkomst.

Slutligen berättar Karin något som gör att hon skiner upp och blir lite extra glad:

– I Dustins ledningsgrupp är det idag 50 procents fördelning mellan kvinnor och män. Det gör mig stolt över att arbeta på Dustin. Precis som det faktum att vi skapar samhällsnytta genom de möjligheter vi ger till många unga människor, speciellt när ungdomsarbetslösheten är så hög i landet.

Vi på Closers ser det som en ynnest att få ha talat med, och träffat, dessa tre drivna och kompetenta kvinnor som visar vägen på detta svenska miljardföretag för hur man leder och utvecklar en modern arbetsgivare i absolut framkant. Vi avslutar med att blicka ut över den fina utsikten från huvudkontoret på Nacka Strand och säger tack för den här gången – att få följa dessa personer och Dustins resa framåt ska bli oerhört spännande!

Har ni också behov av att stärka er säljorganisation? Kontakta Remi Loren på remi.loren@closers.se eller ring 0708-36 63 77

Text: Robert Conzato
Foto: Josefine Österman

2019-03-28

By | 2019-08-05T19:42:00+00:00 maj 15th, 2019|Kvinnligt ledarskap|0 Comments

About the Author:

Leave A Comment

8 − 5 =