Ledare anställs permanent för att stå för en (för?) bred kompetensmix, men behovet skiftar så mycket över tid att det är svårt för bolag att upprätthålla och möta nya krav på relevant kompetens. Allt fler ledningsbeslut pekar mot att istället bygga en flexibel ledningspool med interima chefer och fractional executives. Denna artikel argumenterar för att portföljarkitekturen inte bara är en nödvändighet utan ett strategiskt vapen, och att de företag som inte omfamnar förändringen riskerar att bli irrelevanta.
Varför den gamla modellen brister
Historiskt har ledningsfunktioner fungerat enligt en enkel logik: du rekryterar en permanent VD, CFO, CMO etc., och de sitter ofta relativt länge på sina positioner. Det är en modell som förutsätter stabilitet, långa cykler från strategisk plan till leverans, och hyfsad säkerhet i makro-miljön. Inget av detta stämmer längre.
Vi lever i en era av turbulens: teknologisk disruption (AI, automatisering), geopolitiska skiften, kundpreferenser som ändras med mera, med mera… Många företag brottas med att gamla ledningsstrukturer är för stela, för interna och för fokuserade på att skydda status quo istället för att driva transformation.
Dessutom kostar fasta ledare mer än lön och förmåner: felrekrytering, kulturkrock och förväntningar som inte matchar den snabba förändringstakten. När mycket är permanent blir lika mycket riskabelt att ifrågasätta och förändra. Detta resulterar i att många bolag inte alls klarar att vara så adaptiva till förändring som de bör vara för att lyckas långsiktigt.
Den växande portföljtrenden
Interim- och gig-CEO-boom
En av de tydligaste indikatorerna på att ledarskap håller på att omdefinieras är statistiken: i första halvan av 2025 uppgick 33 % av nya vd-rekryteringar i USA till interim-roller. Detta innebär att ungefär en tredjedel av företagen väljer tillfälliga chefer snarare än permanenta lösningar, en markant ökning jämfört med tidigare. Sedan 2020 har interima ledarlösningar ökat med 310 % I USA, och det är dit trenden pekar även för den Svenska marknaden.
Äkta strategisk kompetens för verkliga behov
Enligt Heidrick och Struggles studie ”Leadership Assurance: The Role of Interim Leaders” används interimsledare numera inte bara för att täcka upp vid plötsliga avgångar eller kriser, utan för att möjliggöra snabb pivot och stärka ledarkapacitet i en fluktuerande omvärld. Företag som använder interimschefer effektivt rapporterar högre agilitet och bättre förmåga att möta osäkerhet utan att göra permanenta investeringar i fel bemanning.
Portföljmodellen: hur ser den ut?
Att arbeta med en portfölj av interimsledare handlar inte om att släcka bränder, det här handlar om att bygga en väl genomarbetad och förberedd avbytarbänk av ledare som är kvalificerade och redo att kliva in när det behövs.
I praktiken innebär det att företaget kontinuerligt kartlägger vilka kompetenser som kan bli kritiska framöver: transformation, finansiell turnaround, digital innovation, M&A-integration, förändringsledning, ESG-strategi – och har en portfölj av personer som kan roteras in och ta ansvar för dessa områden när behovet uppstår.
Dessa interims- eller fractional executives kan vara på plats under kortare perioder, ofta tre till arton månader, men med fullt mandat att agera. De kan driva specifika projekt, leda hela funktioner under en övergångsperiod eller tillföra en unik spetskompetens som det annars hade tagit månader att bygga upp internt. Poängen är att kapaciteten finns ”on demand”, vilket gör att företaget kan svara snabbare på förändringar än konkurrenter som fastnar i långa rekryteringscykler.
| Traditionell användning av interima ledare | Portföljlösning för interima ledare (strategisk) |
| Syfte: Täcka upp vid frånvaro (föräldraledighet, sjukskrivning, tillfälliga luckor i ledningen). | Syfte: Tillföra specifik kompetens för att driva förändring, utveckling eller kritiska projekt. |
| Tidsaspekt: Reaktiv – man agerar först när en lucka uppstår. | Tidsaspekt: Proaktiv – ledningsportföljen planeras och byggs innan behovet uppstår. |
| Mandat: Ofta begränsat, fokus på att “hålla skutan flytande” tills permanent lösning är på plats. | Mandat: Starkt och tydligt – interimledaren får mandat att fatta beslut och driva igenom förändring. |
| Kompetensprofil: Generalist inom sitt område. | Kompetensprofil: Specialist eller transformationsexpert, vald för att skapa mätbara resultat på kort tid. |
| Exempel: VD under föräldraledighet, Head of Sales som täcker upp vid sjukskrivning, COO vid plötslig avgång. | Exempel: Interim Chief Transformation Officer för digitalisering, projekt-CEO vid M&A-integration, AI-specialist för att leda effektiviseringsarbete. |
| Effekt på organisationen: Stabilitet, kontinuitet. | Effekt på organisationen: Acceleration, strategisk förflyttning, snabbare innovationstakt. |
Vad som krävs för att modellen ska fungera
För att en portföljmodell ska bli en strategisk tillgång snarare än ett lapptäcke av temporära lösningar krävs disciplin och förberedelse:
- Kristallklara mandat. Varje interimschef måste veta exakt vad som ska levereras, inom vilken tidsram och med vilka befogenheter. Ett otydligt mandat skapar osäkerhet och riskerar att både permanenta och tillfälliga ledare drar åt olika håll.
- Infrastruktur för snabb mobilisering. Organisationen behöver byggas så att rätt person kan vara på plats snabbt. Det handlar om att ha kandidatpooler och nätverk redo, men också processer för onboarding och kommunikationsvägar så att interimsledaren kan börja leverera från dag ett.
- Kulturell beredskap. Detta är kanske den mest underskattade delen. Team och permanenta chefer måste vara förberedda på att välkomna tillfälliga ledare som en del av laget, inte som gäster eller hot. Det kräver en kultur som värderar resultat och lärande framför titlar och revirtänk.
Den stora vinsten med portföljmodellen är att den flyttar fokus från reaktivitet till strategisk beredskap. Istället för att improvisera när nästa förändring slår till har man en plan, en pipeline och ett mindset som gör att organisationen kan agera snabbt, utan att förlora riktning eller momentum.
Fallgropar, och hur man undviker dem
Att bygga en portfölj av interimledare är inte utan risker. Tvärtom kan modellen, om den används slarvigt eller reaktivt, skapa nya problem som är minst lika allvarliga som de man försöker lösa. Dock är dessa risker mer kopplade till själva interimsledarskapet, och inte portföljmodellen, men vi nämner dem här eftersom de är relevanta i sammanhanget.
En av de största riskerna är kortsiktighet. Interimledare rekryteras ofta med tydligt leveransfokus och skarpa deadlines, vilket kan driva fram snabba åtgärder på bekostnad av långsiktig hållbarhet. Om företaget använder interimsroller enbart som plåster på såren, snarare än som en del av en genomtänkt strategi, riskerar man att förlora riktning. Snabba resultat kan se bra ut i kvartalsrapporten men lämnar efter sig en organisation som inte är bättre rustad för framtiden.
Ett annat vanligt problem är fragmenterad kultur. När interimledare kliver in och ut ur organisationen kan det skapa osäkerhet och ”vi och dom”-mentalitet. Team kan börja uppleva att det inte lönar sig att investera i relationer med ledare som ändå snart är borta. Det kan i sin tur minska engagemang och leda till ägarskapsförlust kring beslut som fattas.
Det tredje riskområdet handlar om mandat och ansvarslinjer. Interimledare är per definition tillfälliga, men deras uppdrag kräver ofta snabba beslut och kraftfullt genomslag. Om det inte är kristallklart vem som äger vilka beslut, hur interimledaren rapporterar och hur rollen ska integreras med den permanenta ledningsgruppen, kan resultatet bli förvirring, dubbla budskap och politiska konflikter.
Slutligen finns det en psykologisk dimension: intern motvilja och prestigeproblem. Permanenta ledare kan känna att deras egen auktoritet hotas när en interimchef kommer in med tydligt mandat. I värsta fall leder det till passivt motstånd, fördröjningar eller att beslut undermineras. Inte för att de är dåliga, utan för att de kommer från ”fel” person.
Hur undviker man då dessa fällor? Nyckeln är att betrakta portföljmodellen som en strategisk ledningsarkitektur, inte som en reaktiv lösning. Företag som lyckas med detta arbetar proaktivt: de definierar roller och mandat innan behovet uppstår, förankrar kulturen i att se interimledare som en tillgång snarare än ett hot, och etablerar tydliga processer för onboarding, kommunikation och rapportering. Dessutom bygger de systematiskt upp ett nätverk av interimskompetenser som kan mobiliseras snabbt när behov uppstår vilket gör att varje uppdrag kan starta med full kraft och tydlighet, snarare än att börja i kaos.
Rätt hanterad blir portföljmodellen en källa till stabilitet snarare än fragmentering. Men det kräver disciplin, tydlighet och en ledningsgrupp som är mogen nog att välkomna nya röster, även när de utmanar status quo.
Så kan ni skapa en portföljlösning för interima ledare
Jo, vi förstår att detta inte låter helt enkelt. Men det behöver heller inte krävas en heltidstjänst för att strukturera upp. Några tips längs vägen:
1. Kartlägg vilka roller som är mest kritiska
Börja med en ”gap-analys” av organisationen:
- Vilka ledarroller är absolut affärskritiska?
- Vilka kompetenser är svårast att rekrytera snabbt om behov uppstår?
- Vilka förändringsprojekt kan kräva spetskompetens som inte finns inhouse (t.ex. nya marknadssatsningar, digital transformation, AI-implementering)?
Detta blir grunden för att veta vilka typer av interimsprofiler som är viktigast att ha i nätverket.
2. Bygg relationer innan behovet uppstår
Precis som man arbetar med talangpooler för permanenta rekryteringar kan man bygga ett nätverk av interimsledare genom att:
- Föra löpande dialog med erfarna interimkonsulter och headhunting-partners.
- Delta i nätverk, branschträffar och konferenser där interimledare rör sig.
- Använda digitala plattformar (LinkedIn, Executive Interim-grupper) för att identifiera relevanta profiler.
- Bygga ett eget CRM eller databas med kontaktuppgifter, kompetensprofiler, tidigare uppdrag och referenser.
Det viktiga är att se detta som en kontinuerlig aktivitet, inte ett panikarbete när en kris uppstår.
Slutsats: bygg för flexibilitet för att skapa kraft
Om ni fortfarande tror att “fast ledning, fast roll, fast person” är vägen framåt är det dags att vakna och utmana gamla sanningar. Portföljmodellen är inte bara ett alternativ, den är snabbt på väg att bli en förväntad del av hur moderna organisationer hanterar risker, snabbt teknikskifte och en osäker marknad. De som inte har byggt för flexibilitet kommer att uppleva att deras ledningsgrupp blir en bromskloss istället för en kraftkälla.
På Closers hjälper vi företag att rekrytera interima ledare som kan leverera resultat från dag ett. Kontakta oss för att säkra ledare som gör ditt företag redo för framtiden.
